Les collaborateurs, facteur de différenciation des organisations commerciales

En pleine mutation, les industries de la Santé doivent relever de nombreux défis qui sont autant d’opportunités. Nos Managers de Transition, experts reconnus dans leurs domaines, accompagnent les entreprises dans ces transformations.

Forte d’une carrière dans le développement commercial, au niveau exécutif et au sein d’organisations internationales du dispositif médical, Christine CATIMEL témoigne à Morgan Philips Management de Transition pour nous apporter son expertise. Dans chacune de ses fonctions, Christine a eu pour mission de relancer la performance par la définition et la mise en œuvre d’un plan de transformation, le principe de base commun étant d’aider les équipes à passer d’une démarche réactive non ciblée à une démarche proactive, anticipée et construite autour d’un axe de développement stratégique précis.

Christine nous livre son éclairage sur certaines étapes clés de cette transformation qui, pour un succès durable, s’articule autour d’un axe majeur, les collaborateurs, facteur de différenciation numéro 1 de toute organisation commerciale.

J’ai toujours constaté qu’il existe une assez grande déconnexion entre la stratégie groupe et la réalité terrain en local. Il convient donc de clarifier la stratégie auprès des équipes en expliquant clairement les attentes groupe et la façon dont leur pays peut apporter sa contribution. Je fais en sorte de décliner la stratégie en plans d’actions opérationnels avec étapes clés et indicateurs de performance visibles par tous et analysés régulièrement au cours de réunions commerciales pour servir de feuilles de route aux différentes fonctions. Je veille à faire redescendre des informations vers les équipes afin de partager avec eux les chiffres et l’actualité du groupe, de la concurrence, les tendances marché pour qu’ils se sentent « connectés ».

Il convient de mobiliser les fonctions support groupe pour aider à opérer le changement en local en instaurant un dialogue et une collaboration. Elles sont nombreuses (Commercial Excellence, CRM, training, marketing, SAV, …) et actives. Mais sans dialogue régulier pour leur remonter la réalité terrain du moment, et sans analyse commune sur la façon dont  les points bloquants peuvent être levés, les équipes commerciales reçoivent des informations descendantes à propos de projets dont ils ne perçoivent pas la réalité immédiate dans le pays, sont conviés à des réunions de présentation d’outils dont ils ne comprennent pas l’utilité, ou bien se retrouvent inscrits à des formations dont ils ne perçoivent pas la valeur ajoutée. Il est essentiel que les ventes et le marketing soient alignés. Parmi les solutions : former en même temps les marketeurs et les commerciaux à la méthodologie de vente retenue pour que les outils marketing apportent un réel support aux commerciaux dans les différentes étapes de vente. Il convient également d’associer régulièrement ces fonctions support aux réunions commerciales.

Il est crucial de mettre l’accent sur l’apport d’agilité aux collaborateurs en augmentant leur niveau de confort dans l’utilisation des outils internes. Je prends comme exemple le CRM salesforce.com dont j’ai piloté l’adoption dans chacune de mes fonctions : pour que l’équipe commerciale s’approprie cet outil et en retire un bénéfice concret, il convient bien sûr de former régulièrement les utilisateurs aux différentes fonctionnalités mais surtout de leur « vendre » les avantages, de le présenter comme un outil qui leur permet de gérer leur secteur de façon autonome, un outil de ciblage et d’aide à la décision qui va leur permettre d’atteindre leurs objectifs plus aisément. Il est aussi indispensable de mettre l’accent sur l’utilisation du CRM par tous les services en liaison directe avec le client afin que les commerciaux ne se sentent pas « marginalisés ». Sinon, cet outil est très vite étiqueté « charge administrative supplémentaire » et rejeté. 

Afin de reprogrammer le mode de fonctionnement des commerciaux, il est indispensable de se focaliser sur le développement des sales managers pour que ceux-ci passent de « problem solvers » à « sales enablers ».
Les sales managers sont une composante vitale en matière de performance des équipes. Très souvent ils ont été nommés sales managers parce qu’ils étaient des bons commerciaux. Sans pour autant recevoir de training spécifique. Il est donc essentiel de les former et de les coacher pour les aider à développer leur équipe et accélérer le changement. Un sales manager ne doit pas juste se substituer à son équipe pour résoudre tous les problèmes rencontrés au quotidien.

Il est capital de mettre en place des outils opérationnels pour procurer de l’autonomie aux commerciaux, et leur permettre de se projeter, par exemple :

• des KPIs qui reflètent le taux de succès des différents segments, du public vs privé, des nouveaux clients vs clients existants. (le constat du CA vs objectifs en fin de mois ne suffit pas pour leur permettre de réorienter leurs actions et adapter leur approche).
• un outil de simulation mis en place avec la Finance pour mesurer la rentabilité globale d’un dossier: GO ou NO GO sur un appel d’offre pour éviter toute perte de temps et d’énergie.

Enfin, accroitre la reconnaissance des commerciaux et augmenter leur motivation impacte positivement la productivité et bien sûr, réduit le turnover.
Je fais en sorte de discuter des éléments clés de la stratégie avec l’équipe Compensation § Benefits pour que les plans de rémunération reflètent bien la stratégie en place et pour mettre en place une prime qui récompense la performance régionale ou nationale afin d’encourager le travail d’équipe.
Je m’appuie sur les compétences et savoir-faire de certains commerciaux en les nommant « Key Users » : ils sont mis en avant et reconnus pour le support qu’il procure aux autres membres de l’équipe commerciale
J'organise des Sales Challenges qui se doivent d’être simples, rapides et efficaces pour créer du fun et un esprit de compétition positif, pour piloter un changement court terme ou un lancement de produit 
Je collabore avec les équipes RH sur les plans de développement de chaque collaborateur afin qu'ils perçoivent que l’on prend soin d’eux et de leur carrière pour leur éviter d’aller voir ailleurs…

Contextes de restructuration, redressement, gestion de crise, développement stratégique et mise en œuvre opérationnelle, les équipes Morgan Philips Management de Transition identifient les meilleurs managers de transition, spécialisés par secteur et par fonction, pour conduire avec succès vos missions ponctuelles et urgentes.

Propos recueillis par Rebecca GERBER, Associate Director chez Morgan Philips Management de Transition et experte des recrutements dans l’industrie de la santé. 06 59 14 30 85 - Rebecca.Gerber@morganphilips.com